Vi opererer i et voksende marked, leverer gode resultater, og vokser.
Vi har lojale ansatte - mange av dem har vært en del av selskapet i store, ofte også hele, deler av sitt arbeidsliv.
Kundene er fornøyde, produktet er moderne, og vi har generelt gode forutsetninger for å tikke videre også de kommende årene.
Annonse
Men for tre år siden bestemte SuperOffice seg for å akselerere. Etter 30 år fylt med innovasjon, produktutvikling og vekst var det nå tid for å doble vekstraten.
Men hvordan får man 250 mennesker som i snitt er ganske fornøyde, til å omfavne de endringene man må gjennom for å sette ekstra fart på butikken?
Det var sånn jobben min ble til.
Hvorfor gjør vi dette?
Annonse
Sammen med andre har jeg fått en tydelig arbeidsinstruks: «Hva, hvorfor og hvordan kan vi gjøre ting annerledes for å utnytte potensialet som ligger i selskapet enda bedre?». Det er spørsmål med mange fasetter, men en tydelig bestilling.
Å finne ut av hva man skal gjøre er den enkle delen. Utfordringen, og den skumleste delen, kommer når endringene treffer hverdagen. I en kunnskapsbedrift, hvor den enkelte sitter på høyere domenekunnskap enn leddet over, må man skape forankring på tvers av to hovedelementer: Hvorfor gjør vi dette, og hvordan skal vi få det til?
Annonse
En tydelig beskrivelse av «hvorfor».
Å lykkes med endringer krever en tydelig beskrivelse av hvorfor man skal gjøre for dem.
Annonse
En god «hvorfor» er uerstattelig. Den utbroderer konsekvensene man forventer at endringen har på de elementene man mener er viktigst. Hos oss var det folkene, kulturen, kundene og produktet. Når du står overfor en endring bør du alltid diskutere, dokumentere og forberede deg på å beskrive et tydelig hvorfor til organisasjonen - det er steg èn. Men det er ikke nok.
Du trenger også et godt «hvordan». Endringer skjer ikke automatisk, og om man vil lykkes med de grepene man tar må man innføre prosesser og systemer som hjelper de ansatte i den retningen som er satt.
Si at endringen du vil få til er at produktutviklingen skal bli enda mer kundesentrisk.
Hvorfor det?
Jo, vi tror at dersom vi utvikler nye produkter vi er sikre på at skaper verdi for kundene så kommer vi til å selge mer og beholde kundene lenger - et tydelig og definert «hvorfor».
Men «hvordan» skal vi få til det? Hvordan vet vi hva de trenger? Hvem skal prate med dem, hvilke kunder skal vi prate med, og hvor skal vi samle all denne dataen?
Hvordan vet vi hvilke kunder vi skal høre på, og hva med alle de produktene vi snakket om å utvikle på det seminaret i fjor?
For å lykkes må en beskrivelse av hvilke prosesser som må gjennomføres tydelig defineres. En fin måte å gjøre dette er OKR’s, som løfter prosessen til et mål, og lar teamet finne ut hvordan de skal nå målet. Uavhengig av metodikk må aktivitetene defineres, forankres, ansvarliggjøres, gjennomføres, og følges opp.
Hos oss har endringene for eksempel ført til behov for nye roller, nye kompetanser, og en rekke endringer i måten vi ansatte gjennomfører vårt daglige virke.
Den typen endringer er ikke enkle, og det kanskje aller viktigste, er at det kreves et konstant fokus for å lykkes.
Det er da viktigheten av forankring i ledelsen, en veldig god beskrivelse av hvorfor og en tydelig plan for hvordan kommer til syne.
Det er veldig mye enklere å svare «ja» på spørsmål om man ønsker å få til noe enn det er å faktisk gjennomføre.
Toppsjefen, ledergruppa, avdelingsledere, linjeledere og ansatte må alle opptre som endringsagenter i hverdagen - hvis ikke alle er med ryker korthuset sammen.
Som leder må du sørge for at endringen er på dagsorden, hver eneste dag. Du må knytte fokusområder, temaer, kick-offer og samtaler til endringen, og tegne et tydelig bilde av hvordan den lille tingen man gjør nå, faktisk bidrar til at vi tar enda et steg i den retningen vi mener selskapet bør gå.
Kun når alle ledd i alle avdelinger er 100% med vil du oppnå virkelig akselerasjon.
Er vi der nå?
Nei, ikke helt ennå.
Men retning er satt, planen er lagt, og nå gjenstår jobben - inntil planen endres.
