founder mode vs manager mode
Styret valgte arvtaker da gründeren skulle byttes ut
Erik Harstad fulgte planen og sluttet som toppsjef i Nofence i 2019, men skulle helst vært tettere på prosessen med å finne ny leder av eget selskap, forteller han nå.
Publisert
Sist oppdatert
Erik Harstad var en av to gründere bak Nofence.
Selskapet ble etablert i 2011, men skulle de neste syv årene gå mange motbakker før de endelig kunne åpne for salg av virtuelle gjerder - og samtidig hente investorkapital.
Omtrent på samme tid gikk etappen som sjef i eget selskap mot slutten, og Harstad annonserte i 2019 deres påtroppende leder - som nå skulle ta norsk beitetech ut i verden.
Det hele var avklart på forhånd, forteller han. Harstad skulle bare holde i rattet en liten stund, til selskapet virkelig begynte å få napp i markedet og luktet kommersiell suksess.
Han ble værende i Nofence i ytterligere ett år, før han bestemte seg for å slutte, samme år som de hentet enda flere millioner fra noen av landets mest profilerte tech-investorer.
– Mine egenskaper ligger nok mest i å komme rett av gårde i tidlig fase, og jeg er egentlig ikke så interessert i drifts- og skaleringsfasen, sier han.
– Men det var likevel vanskelig og vemodig å gi slipp. For både min del og selskapets del var det nok riktig, men det er jammen ikke lett å finne rett person til å ta over.
– Hvordan var prosessen?
– Det var en prosess styret håndterte. Det har vært noen lederbytter i Nofence, for å si det sånn, uten at jeg kan utdype det så mye.
– Hvordan var det å stå på sidelinjen?
– Det var jo åpenbart for meg at det ikke kom til å fungere med den nye ledelsen allerede før jeg sluttet, så det var egentlig ganske trist å observere. Det er noen spesielle egenskaper og et «mindset» som trengs hos ledere i tidligfase-startups, som man ikke nødvendigvis finner hos ledere med en «corporate»-karriere.
– Angret du?
– Nei. For min egen del var det riktig, og timingen var nok bra sett i ettertid. Jeg var ganske sliten på tidspunktet, og skjønte etter hvert at samarbeidet med ny ledelse ikke kom til å fungere. Men det var vondt å se hvordan denne overgangen preget mange av de andre kollegaene mine også. Noe endret seg der.
– Hva skjedde?
– Det er et helt spesielt samhold og driv man kan få i en liten gruppe på vei mot et felles mål. Det være seg startups eller ekspedisjoner.
– Slike grupper kan lykkes med svært lite ressurser, gitt den rette miksen av personlige egenskaper, egnet «mindset», dyktighet og viljestyrke hos alle i gruppa. Det er derfor lett se for seg at dette viktige samholdet kan bli svekket av profesjonell ledelse med feil «mindset», og som ikke har vært med fra starten - og ikke helt forstår hva som ligger innerst i selskapets sjel.
– Gløden for å løse problemer og den «Fritjof Nansen-modusen» man er i i starten, blir etter hvert pulverisert og kan forsvinne ved ny ledelse.
– Hva følte du?
– Det var jo litt vondt å se på en stund, men jeg startet jo opp et nytt selskap ganske fort og fikk nok å tenke på da, sier han og viser til fintech-selskapet Frid.
– Hva burde ha vært gjort annerledes i Nofence?
– Vanskelig å si. Men jeg tror man undervurderte hvor vanskelig det er å rekruttere riktig leder i den fasen, og jeg burde nok kanskje ha vært mer involvert i prosessen enn jeg ble. Når det er sagt, så har det også vært noen svært gode ledere innom selskapet i senere tid. Jeg har veldig tro på dagens ledergruppe.
– Hvordan kunne ting ha sett ut i stedet, da?
– Det henger sammen med graden av eierskap du som gründer har etter hvert. Jo flere runder med kapitalinnhenting, jo mer blir gründere utvannet og selskapet mer og mer investorstyrt.
– Så det er egentlig en umulig oppgave å styre på «founder-mode», mener du?
– Gründergruppa mister gradvis formell makt etter hvert som investorer tar over. Men i prosjektene jeg jobber med nå, er jeg mye mer bevisst på å beholde kontrollen lengre. Jeg er pragmatisk med tanke på lederbytte i eget selskap; rett person skal lede selskapet i riktig fase. Når jeg ser at selskapet går over i en driftsfase, blir jeg motivert til å finne en riktig person til å lede videre.
– Men i motsetning til Nofence, har jeg nå mer innflytelse over det valget, på grunn av kapitalstrukturen.
– Så du tenker ikke at en gründer nødvendigvis må være i lederrollen i 20 år?
– Nei, som gründer investerer jeg i mitt eget case for å maksimere sjansen for suksess og skalering. De egenskapene som trengs for å skalere et selskap, er ofte ganske annerledes enn egenskapene hos den typiske gründeren.
– Det viktige er at gründere har kontroll når lederbyttet skjer, kort oppsummert?
– Ja, det tror jeg er klokt. Det beste er om gründeren selv initierer lederbytte og er tett på den prosessen.
– Og det fikk du ikke være i Nofence?
– Nei, i liten grad.
– Det var nok noen investorposisjoner som fikk litt mye eiermakt den perioden. Men uten den kapitalen så hadde det jo heller ikke gått. Jeg heier på Nofence fra sidelinjen.
– Og det viktigste du tar med deg fra den erfaringen inn i dine nye prosjekter, er?
– At gründerteamet bør være temmelig samkjørte hvor man vil hen med selskapet, og sammen ha kontroll over selskapet til man er klar til å skalere, og har funnet «product-market fit».
– Da er tiden inne for å hente kapital og la nye folk bli med - og kanskje ta over ledelsen, sier han.
Harstads arvtaker som daglig leder i Nofence, er gjort kjent med innholdet i denne saken, men ønsker ikke å gi en kommentar.
